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在中国如何做轻奢,夏国新解码歌力思

来源:新财富 发布时间:2020年06月04日

就在拼多多们拼命下沉市值,抢夺五环外青年的消费潜力时,一二线城市中产女性、年轻女白领的荷包也被高端、奢侈品牌商盯上,其中就有重要玩家歌力思。创立25年的歌力思,以“Ellassay”品牌主打,加上收购的六个海外品牌,形成“品牌七剑”矩阵,领军国内高端女装市场。

  歌力思(603808)靠投资并购做大,为何负债率保持在30%-40%的较低水平?歌力思如何从LVMH手中抢下IRO?在中国如何做好轻奢品牌?歌力思掌门人夏国新对此一一作答。

  25年炼成高端女装领军品牌

  国家统计局数据显示,2019年我国服装类商品零售收入为13,517亿元,同比增长2.9%。服装行业从原来增量市场,进入存量市值的博弈阶段。

  歌力思品牌创立于1996年,迄今已有25年。创始人、董事长夏国新科班出身,在服装行业掌门人中较为罕见。其先后获得天津纺织工学院产品设计专业学士、服装专业硕士学位,在服装市场打拼近30年,对行业无疑有发言权。

  他认为,服装行业最近几年从高速增长到低速增长,女装2018-2019年增速下滑,顾客消费意愿降低,偏于谨慎,乍看确实不太乐观,但考虑到服装行业和大环境有关系,中国人均GDP超过1万美元,中产阶级对高端品牌的需求越来越强烈,现在虽然供需趋于保守,但服装依然是朝阳行业。

  服装行业又细分为男装、女装、童装和运动装等。在A股,女装上市公司共有8家,歌力思是其中之一。2019年,歌力思以4.1亿元净利润位居行业前列。

  2015年4月,歌力思登陆资本市场,至今已经满5年,其总营业收入从2015年的8.35亿元增加至2019年的26.13亿元,年复合增长率为33%;净利润从1.6亿元增加至4.1亿元,年复合增长率为22%,领先同行。

  2019年,对歌力思收入贡献最大的,依然是初创时的自有品牌ELLASSAY(歌力思),收入为10.48亿元。其次是IRO,收入为6.74亿元;EdHardy收入3.71亿元,Laurèl收入1.17亿元,VIVIENNETAM、JeanPaulKnott品牌收入略少,只有2,066万元、224万元;刚刚合资运营的self-portrait未产生收入。

  据中华商业信息中心统计,其主品牌ELLASSAY的2019年市场占有率,在全国高端女装中排名第二,无论收入还是市场地位,都是公司的“当家花旦”。

  ELLASSAY品牌收入占公司总收入的比例为40%,其他品牌收入占比为45%,这种收入结构和歌力思2015年刚上市时,绝大多数收入来源于ELLASSAY差异很大,并购的国际品牌逐渐成为推动公司发展的一驾新马车。

  聚焦高端,频频并购国际大牌

  歌力思战略目标是“成为有国际竞争力的高级时装品牌集团”,管理层和咨询公司就要不要做中端品牌,曾经讨论一天,最终决定舍弃。因为高端市场已经很大,越聚焦高端,经验越丰富,竞争力也越强,利润也会越来越多。高端化好处还有,在商城谈合作时,扣点会降低,因为品牌力决定博弈能力。

  夏国新介绍,奢侈品、高端品牌和中低端品牌各有特性。奢侈品牌强调大投入,符号感很强;开店首要不是考虑成本,怎么做漂亮怎么来。高端(轻奢)品牌,强调做好设计、好质量、好服务,聚焦的是产品。大众品牌讲究的控制成本,靠跑量。“做LV的人和做优衣库的人,拥有各自的经验,很难交流”。

  聚焦高端同时,歌力思放眼全球市场,根据战略不断增加新品牌。夏国新称,视野不能只局限于中国,走出去肯定有挑战,否则就永远待在舒适圈。

  歌力思从2015年9月开始并购之路,迄今拿下了6个海外品牌。夏国新印象最深的是收购IRO,这标志着歌力思全球化征程正式开启。

  IROParis品牌于2005年在巴黎创建,定位于轻奢领域,以“Streetgirls&Fashionablewomen”为设计理念,追求街头情怀,风格简约,品类包括男女装,主打时尚女装产品。IROParis不仅在法国本土取得了良好发展,也逐渐成长为国际品牌。截至2019年12月31日,IRO在全球共有店铺58家,国内店铺主要分布在北京、上海及深圳等一线城市核心商业地带。

  2016年5月底,歌力思与盟友复星启动对IRO的收购;2019年10月,歌力思实现对IRO品牌在全球的100%控制。此时,IRO团队怎么管理成为一个大问题。摆在歌力思面前的有三个方案,第一,派集团最厉害的人过去;第二,在法国当地招聘CEO;第三,内部提拔高管。

  由于法国人在服装行业经验丰富,为便于管理,最终歌力思采用第三种方案。歌力思首次收购IRO股权时,就引入一个法国籍高管,为日后全面接管做准备。接管后,歌力思对IRO管理模式变成:董事会和法国籍CEO进行沟通,由CEO向员工传递各种信息,包括管理理念,激励、考核制度等。

  夏国新回忆他给IRO团队讲话时的情景,员工给了他三次长时间掌声,“这意味着他们接受了我们,领悟到资方传递出资源支持和资金支持的信号,感受到未来会有更好的变化”。目前,IRO已在中国最顶级商城陆续开店,单店月最高销售额超过预期。

  收购IRO把歌力思视野完全打开,此后其相继投资收购了3个品牌。夏国新表示,并购时已经盈利的有EdHardy、百秋网络、IRO;其他企业虽然没有盈利,但并购是为未来投资;而歌力思并购后,盈利品牌的利润也越来越高。

  “七剑”打天下,运营是核心

  A股服装公司2019年平均销售毛利率为41%,女装公司平均毛利率为59%,超过男装(42%)和休闲服装(35%)。A股女装8大上市公司中,歌力思以65.87%的毛利率排在第3位。无论是在服装行业还是女装细分市场,歌力思的毛利率都位居前列。

  2019年,其旗下ELLASSAY、Laurèl、EdHardy、IROParis、VIVIENNETAM、JeanPaulKnott等六大高端品牌,毛利率最低约54%,最高超过78%。

  歌力思的“品牌七剑”,包含时尚、潮牌、轻奢、网红等多重属性,覆盖不同细分市场需求。除原创主品牌ELLASSAY外,其他六大品牌都是投资收购而来,市场曾有一种声音:歌力思靠并购做大。

  单纯从数字上看,收购品牌收入已经占据歌力思半壁江山。但夏国新否认歌力思单纯靠并购做大,“歌力思收购时,有些品牌还是处于亏损状态,我们是收购完再做大,核心在于运营”。

  销售网络统一管理,单店效能显著提高

  截至2019年末,歌力思主品牌ELLASSAY有306家终端店铺;EdHardy有169家店铺;Laurèl拥有52家店铺;IROParis拥有58家直营店铺(含国内),VIVIENNETAM拥有13家店铺,JeanPaulKnott拥有2家店铺,共600家店铺。

  歌力思2019年重新厘定策略,每个品牌运营、设计、研发保持独立,但供应链和销售渠道是全公司共享,渠道开拓由集团市场管理中心统一管理、对外谈判,发挥集团整合优势;新引入的国际品牌,以直营模式为主,依托公司渠道资源,快速推进中国业务的落地。

  零售渠道上,歌力思在香港、上海、北京等时尚产业聚集的大都市布局,形成直营、分销相结合的销售网络;同时,更加注重终端门店内涵式增长而非开店数量增加,加大生活馆的比重,在成熟及有潜力的商圈新设标准店,对现有门店进行优化和升级,店铺总数量趋于稳健。

  从2015年至2019年,歌力思店铺数量从347家提高至600家(图4),主营收入从8.35亿元增加至22.33亿元。

  歌力思如何做到可持续稳定增长?夏国新认为,要把单个品牌做深做透,让每一个品牌在品类中做到数一数二,保持单店销售额提升、店铺数量增加和产品线的延伸,“最核心的还是单店销售额提升”。

  歌力思主品牌ELLASSAY终端店铺上市时为347家,如今为306家,数量未增反而减少,但平均单店收入从2015年的237万元,增加至342万元,增幅超过四成,便受益于单店效能提升。

  新冠肺炎疫情之下,服务业、零售业受到严重冲击,夏国新用“变、快、省”归纳公司采取的应对措施。歌力思在零售方式上变,加大线上营销,总部设计师直播,形成示范作用,各店铺的店员也直播带货,服务会员,挖掘新客。夏国新表示,歌力思线上销售占比虽未显著增加,但将顾客从线上引流到线下,效果还是看得见。

  在生产上快,公司春季订货会订单达到往年九成水平,但在生产上还是采取谨慎措施,加强柔性生产。

  在资金上省,从运营角度,与各地商城谈判,减少租金和扣点;调整内部组织架构,精简编制,控制费用和成本;但对加盟商采取宽松政策,春季库存全部收回,这势必影响公司2020年一季度业绩,但长远发展考虑,加盟商获得喘息机会,抱团生存后,最终歌力思也将得益。

  与明星巧合作,不打折顾客更忠诚

  歌力思旗下品牌根据不同时节,在终端店铺,通过做各种促销活动,和顾客建立粘性。比如在店内拍时装大片,让顾客有明星感觉;虽然有的顾客拍完后并没有第一时间购买,“回家后老公看着照片觉得挺好,顾客就回来把衣服买回去”。

  歌力思不断加大“爆款×明星”的投入,日常公关推广与大量艺人、明星、时尚博主、网红进行合作和日常的私服植入传播。明星出席不同场景,歌力思提供不同衣服,国内诸多大牌艺人都和歌力思有过合作。如此一来,歌力思在有效控制成本的前提下,提高了品牌曝光度。与此同时明星粉丝会根据偶像穿着,主动在网上搜索是哪种品牌,带动粉丝注意力。

  夏国新表示,歌力思较少使用季末打折策略。歌力思曾做过顾客忠诚度调查,结论是不打折更忠诚。“客人不担心东西买得贵,而是担心比别人买得贵。如果我是VIP,不希望我喜欢的品牌打折。”

  新冠疫情之下,歌力思销售也从之前以店铺为中心,调整为以顾客为中心,启动全域全时营销,随时随地接触顾客。虽然顾客在线互动时只看中一款服装,但销售总会推荐多款产品,增加成交率。

  强运营,增强了歌力思在并购上的引力。“国际大品牌到你手里,两年就有积极变化,很多品牌就找上门来了。”

  self-portrait和歌力思2019年8月达成合资经营战略。self-portrait设计在英国,全球供应链以成本价供应中国市场,歌力思负责在中国运营,对方看重的是歌力思团队运营能力。

  公司低杠杆,实控人无抵押

  歌力思的杠杆一直较低。数据显示,在2019年三季度前,歌力思资产负债率基本保持在30%-40%左右。

  2019年四季度,歌力思长期负债从2.3亿元增加至6.13亿元,资产负债率有所抬头,这和收购IRO有关。为顺利完成上述股权交割,歌力思向银行申请不超过5,370万欧元境外贷款,利率远低于国内同期利率水平。未来歌力思计划通过定增募集资金置换该部分收购价款。

  2019年11月,歌力思发布定增预案,募资不超过9.85亿元,将用于对子公司东明国际增资,以收购ADONWORLDSAS的43%股权(6.9亿元),以及补充流动资金(2.95亿元)。目前该方案已获证监会受理,并取得证监会反馈意见通知。

  夏国新表示,“歌力思用较低负债运营,说得好听就是稳健,说得不好听就是保守,但是做企业就要控制风险。”

  歌力思较低杠杆策略,和夏国新经历1997年金融危机有关。1997年9月,有传奇色彩的日本八佰伴公司宣告破产,原因是过度扩张、高负债运营,最终资金链断裂,虽然宣布破产时,八佰伴在中国的生意还不错。

  “看到八佰伴创始人流泪、鞠躬、谢罪,我很震撼。”这让夏国新思考,企业扩张的意义是什么。企业不需要翻倍增长,稳健增长很重要,要经得起大环境变化,始终处于安全状态。“在很低风险下赚钱,我比较踏实。”

  歌力思作为头部企业,一般较容易获得银行授信额度,但其仍愿意保持低负债,“即便银行随时抽贷,歌力思也可以保证资金周转没有问题”。

  至2020年一季度末,歌力思流动资产为16.44亿元,流动负债为6.19亿元;在出售百秋网络股权后,货币资金提高至7.81亿元。至2020年一季末,歌力思流动比率为2.66,速动比率为1.81,都高于1,这反映出公司偿债能力良好。

  和很多上市民企实际控制人高比例质押股票不同,作为歌力思大股东、实控人的夏国新没有一股质押。“靠质押股权圈钱,如果年利率8%;质押套现10亿,就要还8000万利息,谁能保证8%以上投资收益率?”

  至一季度末,夏国新夫妇直接间接持股歌力思比例为60.64%,即便完成增发,股权稀释也有限,这使得夏国新在资本市场有较大腾挪空间。

  “人生就是旅途,途中风光要好好看,我会慢点走。”

  资本运作进阶:借力复星,联手红杉

  2015年4月,歌力思上市时,在资本市场上还是新手,并购经验也不充分,更不用说跨国收购。经过几年实践,歌力思在资本市场上变得游刃有余。

  歌力思借力复星竞购IRO,打败奢侈品魔头LVMH;从控股百秋网络到让出控制权,引入战略投资者红杉资本,一进一退,也看出在资本运作上从生涩变得老练。

  借力复星拿下RIO,击退LVMH

  IRO是歌力思首次真正跨国并购案例。据法国当地媒体报道,当时,LVMH旗下的LCapital以及其他两家私募股权基金都参与竞购,最终,歌力思联手复星击败对手,收购IRO。

  2016年4月,歌力思联合复星成立前海上林,着手展开收购,歌力思、复星分别出资3.25亿元、1.75亿元,占股分别为65%、35%。5月13日,歌力思将其持有的前海上林16%股权以人民币1元转让给复星,由复星控股。此安排,显然是让在国际并购经验更丰富的复星出面竞购。

  ADONWORLD成立于2016年5月18日,成立时总股本为2,000欧元,前海上林持有其100%股权,这是前海上林为收购成立的境外收购平台。2016年5月26日,前海上林对ADONWORLD增资,增资后ADONWORLD总股本为6,384万欧元,前海上林持有其100%股权。

  ADONWORLD随即开始收购IRO原股东GUESS和ELYONE所持的部分股权。2016年5月30日,GUESS将持有的IRO公司25%股权作价3,250万欧元,持股IRO股权75%的ELYONE,将其持有的37.95%股权作价4,934万欧元,全部转让给ADONWORLD。本次交易,IRO作价13,000万欧元,ADONWORLD出资总金额为8,184万欧元,按照彼时汇率,约合人民币5.97亿元。复星、歌力思则分别对前海上林增资大约4,950万、4,820万元。

  就在同一天,ELYONE将其持有的IRO公司剩余37.05%股权,作价4,816万欧元,对ADONWORLD进行增资;与之对应,前海上林持有的ADONWORLD股权,则作价为6,384万欧元。股权变更完成后,ELYONE持有ADONWORLD的43%股权,前海上林持有ADONWORLD的57%股权,ADONWORLD直接持有IRO公司100%的股权。

  这是歌力思在取得IRO中的决定性交易,后面其独自收购剩余股权,就变得简单了。

  2017年4月,歌力思出价7,900万元从复星方取得前海上林16%股权,持股比例从49%变成65%,从而通过前海上林间接控制IRO的57%控股权。

  启信宝显示,2019年7月10日,前海上林进行股权转让,歌力思出资2.42亿元,最终100%持股前海上林,复星完成使命,退出前海上林。

  歌力思2019年10月15日再发公告,通过全资子公司东明国际以8,950万欧元收购ELYONESARL所持ADONWORLDSAS43%的股权,本次交易完成后歌力思间接持有ADONWORLDSAS100%的股权。从设立前海上林,到最终100%控制IRO,这一交易前后历时3年半,可谓好事多磨。

  对歌力思来说,借力复星从LVMH手中“抢到”IRO,不仅为自身真正布局全球化业务提供了实践基础,也可望利用渠道、品牌推广、供应链和运营资源,更有效地助力该品牌的全球发展。

  2019年,IRO实现收入6.74亿元,同比增长18.9%,毛利率大约63%,毛利4.25亿元。歌力思当年主营业务收入为22.33亿元,增长1.97%,毛利为15.18亿元,毛利率68%。IRO对其主营业务收入的贡献为30%,对毛利的贡献为28%。

  IRO收入、利润很接近歌力思在2013年的水平,相当于“再造一个歌力思”。

  百秋网络战投引入红杉,达成“三赢”

  2019年12月中旬,歌力思为旗下电商平台百秋网络引进战略投资者,红杉资本领投,杭州解百(600814)等跟投。歌力思不再控股百秋网络,流动资金得到补充,在新冠肺炎疫情背景下,这显得尤为重要。

  2016年9月,歌力思以2.775亿元收购百秋网络75%股份,对应估值3.7亿元。2019年12月,A轮投资人以3.443亿元对价,向歌力思购买百秋网络28.69%股权。

  歌力思出让股权的具体安排是,以1.83亿元向红杉资本转让15.25%股份;以6,000万元向杭州解百转让5%股份;以5,000万元向峰上观妙转让4.17%股份;以1,130万元向爱服投资转让0.94%股份;以4,000万元向智诚东晟转让3.33%股份,共3.443亿元。

  成功投资多家电商的红杉资本,还以1.5亿元认购百秋网络新增注册资本,对应12.5%股权。通过购买新股、收购老股,红杉资本持股比例为27.75%,和歌力思并列成为百秋网络的重要股东。红杉总持股成本为3.33亿元,对百秋网络估值为12亿元,与3年多前歌力思收购时相比,估值提高224%。

  交易完成后,歌力思持股从75%降到27.75%,百秋网络不再并表。百秋网络增资以及股权转让已于2020年2月完成工商登记。

  本次交易中有一项重要安排,歌力思同意刘志成及其一致行动人以16.279万元认购百秋网络新增注册资本,折算对应14%股权,激励总成本14684万元计入百秋网络股份支付费用。刘志成等成为百秋网络实际控制人,合计持有股份31.06%。

  刘志成团队股权激励行权条件周期为3年,基于2019年度经审计净利润,每年复合增长率为30%;或者在百秋网络IPO申报前,经审计净利润年均复合增长率达到30%。这对一个志在IPO的电商公司来说,目标不算特别高,但也不低。

  歌力思“一进一出”,实现投资收益3.24亿元,增厚2020年利润,并补充流动资金;此外,将有利于公司更好地聚焦于服装实业。引入红杉作为战略投资者,也有利于加快百秋单独上市节奏。百秋团队创始股东及其一致行动人成为实控人,获得激励,利益捆绑,自然会干劲十足。

  百秋网络2019年净利润超过6,000万元,按照净利润复合增长率30%目标,3年后净利润翻倍,达到1.3亿元,参照A股电商概念股,比如值得买(300785)80倍市盈率,三只松鼠(300783)超过180倍市盈率,即便百秋电商50倍市盈率,估值也在70亿元左右,这就意味着一只电商独角兽正孕育中。歌力思有望在百秋网络持续融资或IPO时继续获益。这笔交易或形成三方共赢局面。

  夏国新对《道德经》有颇多研究,其办公室中,有中国道教协会会长的一幅字“一曰即错”,原放置自己座位后,但同事进办公室一眼可见,就不太敢说话。夏国新就把这幅字放在正对面,用于警示自己。管理层开会时,夏国新习惯最后一个发言,“要敢于承认一说即错”。

  夏国新最推崇的企业家是华为创始人任正非,歌力思在管理上学华为,要走的却是LVMH那条路。但这条路注定不平坦,夏国新希望团队能得到“挑战的快乐,攀登的快乐,成功的快乐,赢的快乐”。


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